LA MÉTHODE DE GESTION DE CRISE
Une crise est une période durant laquelle une organisation (entreprise, institution, ONG, groupe humain structuré) est contrainte d’arbitrer des dommages sur un périmètre donné, sous l’effet d’un ou plusieurs évènements qu’elle ne peut pas (ou plus) contrôler. Par l'effet conjugué de l'incertitude et de la pression du temps, la compréhension de la situation peut se révéler extrêmement difficile et compromettre la qualité des arbitrages.
Fort des nombreuses crises qu'ils ont eu à traverser et à gérer - chacun dans leur périmètre - les experts réunis autour de KRISYS ont capitalisé et réuni leurs expériences pour dégager certains principes d'actions, simples, éprouvés et efficaces permettant de garder la conscience de la situation et des enjeux associés.
L'objectif de la méthode de KRYSIS est de vous aider en des temps contraints, à dégager rapidement les lignes de forces d'une situation, et à discerner "d'un seul regard et du plus simple regard" la portée des arbitrages qui doivent être pris.
En situation de crise, la décision permet à celui qui la porte de conserver de la liberté d’action face à des risques majeurs dont il doit pouvoir assumer les conséquences.
Bien voir, au delà des évidences parfois trompeuses, pour pouvoir bien décider et bien agir.
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ABSORBER L'INCERTITUDE
En période de crise, le décideur peut à la fois être paralysé par le manque d'information et se sentir obligé d'agir dans la précipitation. Ce dilemme doit néanmoins être rapidement dépassé afin précisément de dégager le temps nécessaire à la définition d'une stratégie. Ainsi, il ne s'agit pas tant de chercher à tout savoir et à tout comprendre des événements, mais davantage à identifier l'étendue de l'incertitude pour l'accepter telle qu'elle est, et d'ainsi limiter la construction de récits narratifs bien souvent éloignés des faits.
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REQUESTIONNER LES CHOIX
L'injonction à l'action rapide peut parfois précipiter le décideur dans des choix apparemment "évidents" mais dont les conséquences n'ont pas toujours été pleinement conscientisées. Conjuguée à l'expression de biais cognitifs - comme la conformité à la norme, le refus de la conflictualité, et bien d'autres) l'installation de cette dynamique souvent invisible pour les équipes de crise, peut fortement compromettre les fondements des décisions engagées.
La mise en place au plus tôt d'un questionnement stratégique précis, doit permettre, sans freiner l'action, d'ouvrir des perspectives inédites, dépassant les angles morts d'une manœuvre classique, et d'ainsi confirmer la robustesse des options proposées.
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RÉTABLIR LE SENS
Très souvent, une situation de crise s'accompagne d'une altération du sens. Or, c'est précisément le sens - soit la raison d'être de l'organisation - qui doit guider l' action et orienter les décisions qui seront prises tout au long de l'évènement. Plus celle-ci s'étire dans la durée, plus le sens est mis à l'épreuve.
Dès lors, une raison d'agir puissante et rayonnante devra être réaffirmée dès le début de la crise . Parfois, l'ampleur de celle-ci implique de définir un nouveau sens à l'action de l'organisation. Ce sens une fois rebâti devra être partagé et compris par l'ensemble des individus impliqués dans la gestion de crise puisque chaque décision devra impérativement y être conforme.
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ARBITRER LES RISQUES
L'arbitrage des risques - intrinsèque à la gestion de crise - est sans conteste l'aspect le plus éprouvant pour le décideur. En effet, il lui appartient de fixer les lignes rouges à ne pas franchir et de distinguer les risques qui sont acceptables de ceux qui ne le sont pas. L'arbitrage des conséquences du pire est une exigence incontournable à la charge de celui qui porte la décision.
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IDENTIFIER LES DOUBLES CONTRAINTES
La crise est par nature propice aux doubles contraintes, c’est à dire une situation dans laquelle deux injonctions semblent s'opposer mutuellement et où toutes les alternatives apparaissent vouées à l'échec. Or, ce phénomène a toujours pour conséquence de disperser les efforts et d'épuiser les énergies, en plus d'être chronophage.
Une illustration de ce phénomène se retrouve fréquemment dans l’obligation d’agir vite alors même que je ne peux mesurer les conséquences de mes choix.
Les identifier au plus vite doit permettre de transformer un blocage en une opportunité pour agir.
QUESTIONS FRÉQUENTES
OUI
CETTE MÉTHODE EST-ELLE ADAPTÉE À TOUS LES TYPES DE CRISE?
01
Oui, la méthode développée par KRISYS est adaptée à toutes les situations de crise. Initialement conçue au profit des crises d'ordre sécuritaire (Kidnap&ransom, extorsion, attentats...), elle s'est révélée adaptée à tous les types de situations où les décideurs sont confrontés à l'arbitrage des pertes.
OUI
CETTE MÉTHODE EST-ELLE PERTINENTE POUR LES PME?
02
Cette méthode est parfaitement indiquée pour les PME et les TPE. Elle repose sur des principes d'actions simples et accessibles au plus grand nombre. En outre, elle peut être animée par un minimum de 5 à 10 personnes (en fonction de la durée de la crise).
OUI
PUIS-JE UTILISER CETTE MÉTHODE EN AUTONOMIE?
03
Dès lors que le corpus documentaire nécessaire a été rédigé conformément aux moyens et aux ressources dont dispose l'organisation, et que les membres de la cellule de crise ont été formés puis soumis à un exercice de gestion de crise. Naturellement, les experts de KRISYS sont disponibles pour venir appuyer vos équipes autant que de besoin.
OUI
CETTE MÉTHODE A-T-ELLE FAIT SES PREUVES?
04
Elaborée à partir de réussites opérationnelles et finalisée grâce à de nombreux entretiens conduits auprès d'autorités en matière de gestion de crise (acteurs politiques majeurs, professionnels de la crise, officiers généraux, humanitaires, sauveteurs...) - la méthode développée par KRISYS est particulièrement appréciée car elle permet de gagner en rapidité et en clarté dans la formulation des analyses et des arbitrages, tout en renforçant la cohésion de l’équipe de crise.
LA QUESTION MOINS FRÉQUENTE
POURQUOI LA PIÈCE DU FOU DU JEU D'ÉCHECS?
Le fou aux échecs est une arme de longue portée, qui vise large. Afin d'être efficace, il a besoin d'exploiter au mieux les diagonales pour produire des effets sur le camp adverse. Comme tout dirigeant face à une crise, cet élément a besoin d'espace pour agir, et bien que contraint par les autres pions de l'échiquier, le fou permet des initiatives audacieuses dès l'instant où le jeu s'ouvre. C'est précisément toute l'ambition de la méthode de KRISYS: libérer de l'espace de manœuvre au profit du dirigeant par la saisie de cet instant fugace et précis, qui permet en quelques actions ciblées de retrouver une position avantageuse.